ChefTreff - ein K5 Podcast von Sven Rittau

Las Vegas im Februar 2020, einen Monat vor dem Lockdown. Auf der World Photo Booth Expo, der Weltmesse einer Branche, von der kaum jemand weiß, dass sie eine hat, erklärt der Keynote-Speaker, wie man über eine Website mehr Kunden gewinnt. Im Publikum sitzt das Team von KRUU, das zu Hause schon ein teilautomatisiertes Lager betreibt. Halb im Scherz fällt der Satz, eigentlich müsse man selbst da oben stehen und erklären, wie man so etwas skaliert. Dann kommt Covid, und für lange Zeit heißt die Aufgabe Überleben.

Die Idee kehrt Jahre später zurück. Philipp Schreiber beschreibt den Moment ziemlich offen als beginnende Midlife-Crisis, begleitet von einer unbequemen Frage: War der Erfolg bisher Talent oder nur Glück? Die Gesellschafter bremsen ihn ein Jahr lang, und alle warnen vor dem US-Markt. Dann übersetzt KRUU die Website, öffnet das Buchungssystem, schaltet ein paar Anzeigen, und die Anfragen kommen sofort. Heute ist das zweite volle Geschäftsjahr in den USA fast vorbei, und der Markt ist im Begriff, Deutschland und Frankreich als größtes Einzelland zu überholen.

Im ChefTreff erklärt Philipp im Gespräch mit Sven Rittau, warum diese Expansion eher an den Menschen hing als an der Logistik. Er berichtet, was es heißt, ein asset-heavy Mietgeschäft aus eigener Kraft zu finanzieren, und warum sich die Zentrale in Deutschland darauf einstellen muss, künftig öfter auf Amerika zu hören.

Die Themen der Folge:
Eine Chance pro Fest: Kommt ein Fernseher defekt an, wird er umgetauscht. Fällt die Fotobox auf der Hochzeit aus, sind die KundInnen verloren, und ihr Freundeskreis gleich mit. KRUU entwickelt deshalb Kartons, die viele Versandwege überstehen, plant Laufzeiten so knapp, dass im Notfall noch Ersatz rausgeht, und lagert den Check-and-Clean-Prozess bewusst an keinen Fulfillment-Dienstleister aus.
Takt statt Allrounder: Seit Covid ist jeder Arbeitsschritt eine eigene Station, und nach zehn Minuten Einweisung kann jeder mitarbeiten. Gesteuert wird das Ganze von einem Head of Fulfillment, der hauptberuflich gelernt hat, unter Druck kühl zu bleiben: Er ist Stage Manager in Wacken. An Spitzentagen kommen 1.500 Retouren an, von denen 1.200 noch am selben Tag wieder rausgehen müssen. An den Schnapszahl-Hochzeitsdaten helfen in den Turbo-Wochen die Heads aller Abteilungen im Lager mit.
Amerika feiert anders: Paare nehmen für ihre Hochzeit Kredite in Höhe eines Jahresgehalts auf, Kinder werden mehrfach graduiert gefeiert, und manche KundInnen buchen im ersten Jahr viermal. Der Preisaufschlag liegt trotzdem nur bei rund 100 Dollar. Der eigentliche Unterschied zur Konkurrenz ist kein Preisvorteil: Bei KRUU steht niemand neben der Box und drückt für die Gäste auf den Auslöser.
Wachstum aus eigener Kasse: Allein in diesem Jahr hat KRUU Fotoboxen für zwei Millionen Euro gebaut, finanziert aus dem Cashflow. Banken lesen Verlustvortrag und US-Aufbau anders als die Gründer. Philipp erklärt, warum geduldige Investoren mehr wert sind als ein Hockeystick und weshalb sein Ziel für 2030 bewusst konservativ ausfällt: mehr Kontinente und 50 Millionen Euro Umsatz.

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Die EM 2024 hatte ein Problem, das sich jede Marke wünscht, aber keine tatsächlich haben will. Die Nationalmannschaft war plötzlich wieder begehrt, und Adidas war restlos ausverkauft. Nachproduzieren dauert Wochen, das nächste K.-o.-Spiel stand aber schon in ein paar Tagen an. Fanatics füllte die Lücke mit einem eigenen Fanshirt, das nach fünf, sechs Tagen entwickelt und im Lager vorrätig war. Armand Farsi, General Manager Germany bei Fanatics, erzählt die Geschichte ganz ohne Triumphgeste, für ihn ist sie schlicht das Geschäftsmodell in Kurzfassung. Denn wer die Rechte hält und schneller ist als die Marke, steht im Moment der größten Leidenschaft mit dem passenden Produkt da.

Rund vier Jahre nach der ChefTreff-Folge #143 ist Farsi zurück bei Sven Rittau, diesmal vor Ort im K5 Studio. Fanatics hat in dieser Zeit aus einem Lizenzhändler ein Ökosystem gemacht. Im Gespräch geht es um die Ökonomie der Lizenzen und um siebenstellige Sortimente, über die an einem einzigen Finalabend entschieden wird. Und es geht um die Frage, warum ausgerechnet ein Plattformbetreiber das Produkt wieder zur Chefsache erklärt.

Die Themen der Folge:
Die Ökonomie der Lizenz: Technisch kauft Fanatics immer eine Lizenz, entscheidend ist aber, was darin steckt: Online, stationärer Handel, Produktentwicklung und Territorien. In den US-Ligen genügt dafür ein Vertrag, in Europa braucht es hingegen Geduld und Gespräche mit jedem Club einzeln. 
Ein Finale, zwei Sortimente: Fanatics arbeitet mit einer siebenstelligen SKU-Zahl, kann jeden Spielernamen beflocken und bereitet vor jedem Endspiel zwei Wirklichkeiten vor. Bei Fanatics heißt das Hot Market. Den größten in der Firmengeschichte erlebte das Unternehmen in diesem Jahr, als die New York Knicks nach 53 Jahren Meister wurden.
Product, Story, Availability: Armand stellt diesen Dreiklang über jede Conversion-Optimierung. Als Beispiele zieht er ran, wie aus der BVG oder einem Albumjubiläum von Jay-Z Kollektionen werden, bei denen aus eins und eins drei wird.
Sammelkarten mit Stoff: Nach der Übernahme von Topps traf Fanatics auf eine Industrie, die weniger als ein Prozent ihres Umsatzes in Marketing steckte. Der Umbau in Richtung D2C machte Margen frei. Sie flossen unter anderem in eine Idee, auf die man rückblickend auch früher hätte kommen können: den Debut Patch, ein Stück Trikot vom ersten Spiel eines Rookies, eingeschweißt auf seiner Karte.
Deutschland, Spielzeit 2026: Die NFL kommt nach München, die NHL nach Düsseldorf, und die NHL legt ihren Spielplan auf den deutschen Montagabend. Armand erklärt, wie Fanatics daraus lokale Kollektionen macht und warum sich all das am Ende am Share of Closet messen lassen muss.

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Martin Krenn war selbst Torwart und hat das Profi-Dasein gegen eine Firma eingetauscht, die er für genauso anspruchsvoll hält, nur eben auf einem anderen Spielfeld. Mit KEEPERsport hat er gemeinsam mit Co-Founder Georg ein Unternehmen aufgebaut, das seit dem Jahr 2000 ausschließlich eines macht: den Torwart besser ausrüsten. Handschuhe, Polsterungen, Trainingsequipment, samt Eigenmarke und Events. Im Gespräch mit Sven Rittau erklärt er, warum das kein Nachteil ist und weshalb genau diese Radikalität in einer Welt, in der Generalisten auf jedes Suchwort bieten, zunehmend der einzige verteidigbare Wettbewerbsvorteil ist.

Die Folge ist aber auch ein offenes Gespräch über KI, mit jemandem, der ein Buch darüber geschrieben hat und KI-Agenten täglich im eigenen Unternehmen einsetzt, inklusive eigenem Webshop auf SAP, mit Claude für das gesamte Team ausgerollt, mit Agenten, die Features entwickeln, während Menschen die Richtung bestimmen. Vor einem Jahr, sagt Martin, hätte er gedacht, ein Unternehmen wie KEEPERsport habe keine Chance mehr. Heute ist er euphorischer als je zuvor.

Die Themen der Folge:
Spezialist gegen Generalist: Warum KEEPERsport mit 10 Millionen Euro Umsatz und 40 Mitarbeitenden trotz Amazon, D2C-Marken und Influencer-Eigenmarken im Torwart-Segment nicht nur überlebt, sondern wächst
Die Eigenmarke als Zukunft: Warum KEEPERsport den Drittel-Anteil der Eigenmarke konsequent ausbauen will und warum agentisches Einkaufen in 10 Jahren die entscheidende Frage aufwirft: Schickt mir der Agent Adidas-KäuferInnen? Vielleicht. Aber KEEPERsport-KäuferInnen schickt er mir sicher.
KI als Wendepunkt: Wie Martin Krenn Claude für das gesamte Team ausgerollt hat, warum ein leeres System ohne Vision, Leitplanken und Kontext nutzlos ist und wie Features, die früher zwei Wochen Entwicklungszeit gebraucht hätten, heute in drei Stunden live sind.
Agenten orchestrieren wie Verteidiger: Die Torwart-Metapher, die durch das ganze Gespräch zieht: Wer seine Verteidiger gut kommandiert, bekommt weniger Bälle. Wer seine Agenten gut aufstellt, hat mehr Zeit für das, was wirklich zählt.

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👨 Martin Krenn
💻 KEEPERsport

👨 Sven Rittau
💻 K5

Florian Schwenkert ist seit 2019 bei KoRo, eingestiegen als COO, seit 2024 als CEO. Er hat die Phase mitgemacht, in der sich der Umsatz von einem Monat auf den nächsten vervierfacht hat, er hat den Schritt in den Einzelhandel von einer Testlistung bei Bio-Supermärkten auf mehrere tausend POS geführt und er hat das Unternehmen auf einen Kurs gebracht, auf dem man heute nüchtern sagen kann: fast 200 Millionen Euro Umsatz, 300 Mitarbeitende, eine 35 Millionen Euro Finanzierungsrunde und Tony Petersson – ehemaliger CEO von Oatly – im Board sprechen eine deutliche Sprache. Im Gespräch mit Sven Rittau, aufgenommen im Februar 2025, erklärt er, wie das gegangen ist und wo die Arbeit jetzt erst richtig anfängt.

Florian ist ein Manager, der ehrlich über Fehler spricht, bevor er über Erfolge redet. Zum Beispiel über den Moment, in dem man gemerkt hat, dass KoRo am Tag des Beginns des Ukrainekriegs die Online-Strategie komplett auf Omnichannel umschwenken musste. Oder über die operative Komplexität, die man bei einem Wachstum von 40 bis 60 Prozent pro Jahr skalieren muss – in Logistik, Softwarelandschaften, Lagerkapazitäten – und die von außen immer einfacher aussieht, als sie ist. Und über den Fokus, den er sich selbst und dem Unternehmen wünscht hätte er ihn früher gelernt.

Die Themen der Folge:
Der Omnichannel-Pivot: Wie KoRo am Tag des Beginns des Ukrainekriegs entschieden hat, die Strategie komplett umzuwerfen und wie aus einem kleinen Einzelhandels-Experiment innerhalb eines Jahres mehrere tausend POS wurden.
Die Einstiegsstrategie im LEH: Warum KoRo nicht direkt mit REWE und EDEKA gestartet hat, sondern mit Bio-Supermärkten und einer fokussierten Range und warum das im Nachhinein die einzig richtige Entscheidung war.
Verpackung als Differenzierung: Warum das schlichte, uncolorful KoRo-Design im Regal ein Vorteil ist und was Tony Petersson und die Oatly-Geschichte damit zu tun haben.
Lokales Marketing als Wachstumshebel: Wie KoRo in Frankreich mit Judo-Olympionike Teddy Riner zusammenarbeitet (einem Nationalheld mit 90% Bekanntheit, den in Deutschland fast niemand kennt) und warum Vertrauensaufbau vor Performance-Marketing kommen muss.
Die nächsten drei Prioritäten: Einzelhandelstiefe in Deutschland und Europa, B2C-Internationalisierung in Frankreich und Italien und operative Exzellenz, die bisher nicht KoRos stärkste Seite war und jetzt zur Grundlagenarbeit für die nächste Wachstumsphase wird.

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👱 Florian Schwenkert: https://de.linkedin.com/in/florian-schwenkert   
🥜 KoRo: https://www.korodrogerie.de/   

👨 Sven Rittau: de.linkedin.com/in/svenrittau  
💻 K5: www.k5.de/

Tennis Point gibt es seit 1998, gegründet von zwei Studenten in Münster, die einen Tennisshop aufmachten, weil sie leidenschaftliche Spieler waren und es einfach tun mussten. Ein Jahr später kam der erste Webshop. Seitdem ist alles gewachsen: das Sortiment, die Märkte, die Formate und die Community. Heute betreibt das Unternehmen knapp 30 Webshops in ganz Europa, 31 Retail-Stores und drei Spezialistenmarken: Tennis Point, Paddlepoint und Running Point. Im Gespräch mit Sven Rittau macht CEO Andreas Otto klar, warum das kein Zufall ist und weshalb Spezialistentum in einem Markt voller Generalisten gerade jetzt der stärkste Wachstumshebel ist.

Die Folge zeichnet das Bild eines Unternehmens, das durch eine turbulente Phase – als Teil der SIGNA-Gruppe geriet Tennis Point in den Strudel einer der größten Insolvenzen der deutschen Unternehmensgeschichte – mit bemerkenswert klarem Kopf hindurchnavigiert ist und heute stabiler und fokussierter dasteht als zuvor. Andreas Otto ist seit Oktober 2025 in der Gesamtverantwortung und analysiert mit der Nüchternheit eines Managers, der sein Geschäft genau kennt: Warum Community kein Marketing-Begriff ist, sondern das Fundament des Geschäftsmodells und wieso alle 31 Stores profitabel sein müssen und es auch sind.

Die Themen der Folge:
Die SIGNA-Krise als Wendepunkt: Wie Tennis Point den Strudel der Insolvenz überstanden hat und warum das Unternehmen danach schneller und fokussierter wieder auf die Beine kam, als viele erwartet hatten.
Drei Marken, ein Prinzip: Wie Tennis Point, Paddlepoint und Running Point als eigenständige Spezialisten funktionieren und weshalb das Modell des tiefen Sortiments, des echten Service und der Community-Nähe in allen drei Verticals gleich stark trägt.
Community als Geschäftsmodell: Wie Tennis Point die Infrastruktur aus 8.500 Tennisclubs, 45.000 Tennisplätze sowie 20.000 Coach- und Club-Partnerschaften in Europa nicht nur als Absatzkanal, sondern als strategische Grundlage für Loyalität und Relevanz nutzt.
Der Racket-Boom und seine Treiber: Warum Tennis eine Aura hat, die immer wieder zurückkommt – und wie Social Media, eine neue Spielergeneration und der Paddle-Hype zusammen einen Racketsport-Boom erzeugen, von dem Tennis Point strukturell profitiert wie kaum ein anderer.
Omnichannel ohne Eitelkeit: Warum alle 31 Stores profitabel sein müssen – und es sind. Und warum der Store nicht als Kostenfaktor, sondern als Community-Anlaufpunkt und Markenerlebnisort verstanden wird, der die Loyalität zu Tennis Point nachweislich antreibt.

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